【高端访谈】让寿力压缩机焕发新生机——访寿力亚洲总裁谢卫东

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2018-10-28

  组织创新,增强内生动力  两年来,谢总对寿力亚洲进行了一系列卓有成效的管理改革,在企业内部成立了质量管理委员会,制定了业务与管理流程优化的新机制,并积极改造企业文化、推行绩效管理,进行销售改革等。

谢总此番改革,一是对销售架构做出调整,让业务更加贴近市场、贴近客户,专注于行业和大客户。

谢总着重强调,要改变销售的思维模式与行为,转被动为主动,大客户要采取直接接触的方式,从全分销改变为大客户做直销。

同时也要细分重点行业,如电子半导体、光伏新、新汽车、食品、饮料、制药等,都设有专人负责。

二是在渠道的管理与发展上,谢总制定了新的渠道政策和协议,并加强了管理力度。

其中最重要的一点就是,谢总提出要把渠道下沉,深入三四线城市。

三是加强产品的研发,充分发挥寿力总部研发资源的优势,开发适合中国市场的新产品。 另外要保证产品的优化和简化,并在本土化上作文章,形成成本优化、交货迅速等优势。 四是把售后变为独立并且是主力的业务部门,规范服务,尤其在修理、换配件等方面,谢总提出了签定生命周期服务合同的新方案,确保了客户满意度。 此外,在工程服务上要覆盖全系统,包括管路、、空压机及空气测试与节能改造方面,要全面执行能源合同管理。

  正是在谢总的管理变革新思维下,寿力亚洲已经走出了艰难时期,踏上了再创辉煌之路。 2017年寿力中国实现业绩增长40%,预计2018年还将增长30%。

目前,中国及亚洲市场已达到了寿力全球份额的30%。 在中国,寿力还拥有50多人的研发团队,致力于适应中国市场的新产品研发。   销售管理出身的谢总,在履职寿力之前担任了格兰富水等知名跨国公司高管18年之久,有着独特而鲜明的管理风格。

对此,谢总将其管理经验简单地概况为:管理要特别关注人和团队的成长,而不是只关注业务和产品,业务的增长要靠团队的成长,而人的提升对此至关重要。   为此,谢总建立了一系列公司管理的措施与方法,特别在打造公司文化上,他非常重视创建公司的季度杂志,邀请经销商、合作伙伴、供应商和客户等一起参与公司杂志的创建,建立起亲切的员工与经销商、用户的沟通互动关系。 同时,谢总也非常注重发挥中层核心人员的面对面交流和指导作用。 他说,好的员工一定要给予好的机会去发展,不好的必须要改进或调整,通过实际项目的在岗实战,去锻炼员工成长,比外部培训、导师培养更有效。 这些都要体现在我们的公司杂志上。 这代表了企业的文化特点,那就是用正能量去积极引导员工的个人提升和团队合作。

  如果说精神的作用是无形的,那物质奖励则是衡量员工价值的重要尺度。

在公司发展出现问题的几年时间里寿力中国员工因业绩不达标,有三年没有拿到年终奖,而从去年谢总履职寿力的第一个财年,全体员工就因为出色的业绩拿到了应得的奖励。

谢总很直白地说,奖金不管多少,但都拿到了,那员工心里就自然很高兴,通俗点讲,辛苦一年干到头需要价值的回报。

但是这个数字的背后是跟业务增长比例相关的,这也充分体现了公司进入正常的增长轨道,同时也是绩效管理机制的回归。   服务创造价值,变革赢得未来  通过一系列的管理变革和技术研发调整,寿力的产品优势逐渐突显,比如大功率的固定机已在市场上占据首位,移动机也表现出强势地位,而真空系列产品更是寿力的强项所在。 特别是变频机作为寿力主要的发展方向,在寿力产品的销售比例不断提升。

而对于一些相对弱势的小机型和无油机型,谢总表示:无油机的完善与推进是下一阶段的重点,小马力的也要强化,我们以往的强项集中在电力、纺织、矿山、钢铁等行业,现在则要不断拓展。   对于空压机市场的用户需求变化趋势,谢总认为,节能高效的产品将越来越重要。

由于空压机的能耗占比很高,所以寿力需要加强节能机型的研发;其次,现在的客户越来越专业,我们要做针对性需求选型。

及早介入,不依赖所谓的捷径,必须切实提升技术应用。

最后,客户的定制化服务越来越多,为做好客户的定制服务,寿力在工程设计方面探索得到了高效的业务流程,交货期从以前的三个月缩短到20天,快速的服务响应成为了寿力在竞争中的制胜之道。